項目管理的十二大原則

項目管理協會（PMI）在2021年，發(fā)布了《PMBOK指南》（第7版），業(yè)界一致認為最新版本站在更高的層面來審視項目交付與價值創(chuàng)造，做了顛覆式創(chuàng)新。

該標準通過全球項目從業(yè)者的參與，確定和開發(fā)了項目管理的 12項原則。從業(yè)者們代表著不同的行業(yè)，擁有處理各種項目的經驗，經過多輪反饋形成的12項原則為項目管理提供了指導，原則內容如下：

一、過程視角

系統(tǒng)性原則——識別、評估和響應系統(tǒng)交互

項目是由多個既各自獨立，又互相依賴相互作用的部分組成的一個系統(tǒng)，協調統(tǒng)一成為一個整體，存在于動態(tài)環(huán)境中，可展現系統(tǒng)的各種特征。項目經理需要更加系統(tǒng)地思考，要從全局考慮，使全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

考慮系統(tǒng)中瓶頸部分對整體和其他部分的制約和影響、考慮系統(tǒng)的時序要素、考慮各部分如何相互作用以及與外部系統(tǒng)交互、考慮內外部變化對系統(tǒng)的影響，積極采取措施，可以更好的完成項目。

裁剪原則——根據環(huán)境進行裁剪

裁剪是對有關項目管理方法、治理和過程做出深思熟慮的調整，使之更適合特定環(huán)境和當前任務。裁剪旨在最大化價值、管理制約因素并提高績效。

項目系統(tǒng)可以從整體角度進行裁剪，通過使用“剛好夠”的過程、方法、模板和工件以實現項目期望的成果。

質量原則:將質量融入過程和可交付物中。

項目管理者要對交付產品的質量保持關注，使其符合項目目標，并與干系人需要、用途、驗收需求保持一致。項目的質量除了由客戶明確陳述的要求決定以外，隱含需求也對項目質量、項目交付產生影響。重視質量，對質量的管控是需要融入到整個項目的過程和可交付物中。制定科學的度量指標和驗收標準、對項目過程中的里程碑節(jié)點以及過程本身的審查審計、有效深入的干系人溝通、提高團隊士氣和能動性、過程改進等方法可以幫助提高質量。

風險原則——優(yōu)化風險應對

風險可能存在于項目整個開發(fā)過程中，風險管控不利，可能產生收益減少、虧損，甚至更嚴重的后果。項目管理者應持續(xù)評估風險敞口，以最大化發(fā)揮正面影響，最小化負面影響。通過提前識別已知未知風險、制定風險策略并評估成本、建議風險庫、清晰風險偏好和風險臨界、制定風險監(jiān)控和影響干預措施、明確風險責任人、爭取干系人參與，可以提升風險應對能力。

二、人的視角

管家式管理原則——成為勤勉、尊重和關心他人的管家

在遵守內部、外部準則的同時，管家應以負責任的方式行事，以正直、關心和可信的態(tài)度開展活動，包括正直、關心、可信、合規(guī)。他們應對項目的財務、社會和環(huán)境影響做出廣泛承諾。管家式管理需要以透明、可信賴的的方式進行領導，通過權衡組織和項目目標，以及干系人需求與期望，來做出負責任的決定。

團隊原則——營造協作的項目團隊環(huán)境

項目團隊由具有不同技能、知識、經驗的個人組成。與個人獨立工作相比，協同工作的項目團隊可以更加有效率有效果地實現共同目標，可以促進信息和個人知識的交流，促進共同學習、個人發(fā)展。營造協作的團隊環(huán)境的方式包括：建立并維護團隊的合作與規(guī)范共識；建立調整成為有利于協作的組織結構，及清晰的職責角色；清晰化的工作過程或項目工作分解等等。

干系人原則——有效的干系人參與

干系人的參與程度，會影響項目的績效和成果。從項目開始到結束，主動識別、分析，并主動爭取干系人參與，便于團隊更了解干系人的利益、顧慮、權利，從而更有效的把握項目成果；有利于吸收干系人的想法觀點，協同共創(chuàng)解決方案；有利于識別及應對環(huán)境變化；有利于最小化不利影響。積極主動、正直、誠實、協作、尊重、同理心、信心等技能有助于促進干系人積極參與。

領導力原則——展現領導力行為

項目對有效領導力有獨特的需要。更廣泛的經理、高管、資深貢獻者和其他干系人會影響項目，這往往造成更大程度的困惑和沖突。因此，高績效項目會需要有效的領導力行為。領導力的風格需要根據項目特征來調整匹配；領導者通過自身行為展現，可以更好地樹立建立規(guī)范，體現領導力；了解不同成員的動機差異以采取有效的溝通、激勵、行動方式有助于提升領導力；建立共同的愿景、達成方式共識、客服項目障礙、表現同理心、有效溝通積極傾聽、示范輔導、適應變革等方法有助于提升領導力。

三、商業(yè)環(huán)境視角

價值原則——聚焦價值

項目經理不再只需要進度、成本、范圍和質量四要素達標，管理者應該對項目是否符合商業(yè)目標以及預期價值，進行持續(xù)評估和調整。

隨著環(huán)境變化，一些項目會因忽視價值管理，雖然完成預期目標，但最終證明并沒有價值。項目的價值可以表示為對發(fā)起組織或接收組織的財務貢獻，或實現公共利益。當項目是項目集的組件時，項目對項目集成果的貢獻可以表示為價值。

管理者通過如下方法對項目價值進行有效管理：通過前期商業(yè)論證，判斷項目需求、項目價值、項目價值與公司戰(zhàn)略的一致性、項目風險與項目可行性等；充分考慮、平衡，及跟蹤迭代客戶價值需求；和客戶合作開發(fā)實現項目價值；全生命周期評估、測量、修正項目價值。

復雜性原則——駕馭復雜性

復雜性是由于人類行為、系統(tǒng)行為、模糊性，及技術創(chuàng)新而難以管理的項目或其環(huán)境的特征。不同專業(yè)、不同部門、不同機構、不同流程之間的交互的性質和數量決定了項目的復雜程度；復雜性是風險、依賴性、事件或相互關系等許多因素交互的結果。

通過理解復雜性的來源，持續(xù)關注復雜性的跡象，持續(xù)關注項目組件和項目整體，結合系統(tǒng)科學的思考和項目經驗，項目管理者可提升駕馭復雜性的能力。

適應性和韌性原則——擁抱適應性和韌性

VUCA時代唯一不變的就是變化，我們所參與的大多數項目在某個階段都會遇到挑戰(zhàn)或障礙。如果項目團隊開展項目的方法同時具備適應性和韌性，則有助于項目適應各種影響并提高成功率。

較短的檢查反饋與改進循環(huán)、多樣性且擁有廣泛技能經驗的團隊、組織的開放性對話、開放透明的工作規(guī)劃與干系人溝通、關注新變化運用新方法新技術等方法可以幫助提升項目的適應性與韌性。

變革原則——為實現預期的未來狀態(tài)而驅動變革

未來的環(huán)境，項目會更加地復雜，項目經理作為項目的管理者和領導者，需要不斷地評估，并對變革做出快速響應。項目經理應該是變更的推動者，同時不斷提升和強化組織的能力，為應對一切變革做好準備。